阿里管理三板斧,干部也可以“批量生产”

2020
04-28 02-11
2020-04-28 02:11:13
阿里巴巴每年都会有一次人员大换血,管理层也不能幸免。很多人就纳闷,为什么阿里的干部好像随时都可以顶上去,这种“拿来即用”是如何做到的?


是阿里的核心竞争力在“发功”。

不少人说,阿里的核心竞争力是战略:最早布局电商,包括后来的支付宝,每一次都在创造风口,造就趋势。

事实并非如此,打个比方,我家养了一只鸡,它每天都下蛋,我把鸡蛋拿到市场上卖钱,你能说鸡蛋在给我创造营收,但你能说鸡蛋是核心竞争力吗? 显然不能,它只是个产品。

那么,到底什么才是核心竞争力?
是这只会下蛋的鸡。

我只有拥有了这只鸡,才能拥有这样的产品和战略,所以创造战略和产品的人,才是核心竞争力

干部也可以“批量生产”

从2000年起,阿里疯狂扩张,培养出相匹配数量的人才成为关键。


从上图可以看到阿里内部的培养流程,但三板斧是从一开始就有的吗?阿里从开始就知道头部leader、腰部管理者应具备哪种能力吗?


阿里并没有那么神通广大,任何公司的体系能够沉淀下来,一定是建立在不断试错的基础上,总结得出的。


三板斧的诞生

这还得提到关明生。2000年,“真正懂管理”的关明生空降阿里,他开始手把教阿里的管理者们如何管理,但是随着公司规模不断扩大,关明生发现,光靠手把手教,远远不够。



2000年10月,公司遭遇危机,紧急开了一场“遵义会议”,会上提出了三个B2C战略:

back to China回到中国——关闭海外机构。

back to coast回到沿海——阿里服务的是中小型企业,而沿海地区中小企业更多。

back to central回到中心——杭州。因为前期拿到融资的阿里有点“飘”,在世界各地开了自己的分公司,并把中国的总部放在上海,导致人员开销巨大。

在三个战略中,有一个很重要的组织战略就是管理升级

当时马云在资金非常紧张的情况下,做了一个重要决定——花几百万把现有管理者送去参加培训。

阿里最早的三板斧原型,就是在这次培训后诞生的。

而这次培训,可以说是效果明显,参与培训的管理者们成为讲师,将学到的东西内化为本公司的课程。从那一年起,阿里开始不断形成特有的管理方法课:

如何形成有效沟通、有效辅导、有效激励,如何进行团队建设,如何拿结果等等。

培训内容只是个底料,不断演变成自己的方法论才是最终的结果。

但是也出了些问题,随着公司规模不断扩大,管理者要学的课程越来越多,多而不精可不行。

马云奉行儒释道的思想,道家有一句话:道生一、一生二、二生三、三生万物。


所以一个人掌握三门课就够了,只要用精用透这三门课,一定能举一反三。

于是一帮人坐在一起,把经理和资深经理——M1到M3层级的管理者——的二三十门课浓缩成了三门——high and figh、team building和get result。腰部管理者也同样如此。

而课程的落地过程如下:

第1步:上课。

第2步:管理论坛。

例如,完成招聘和解雇课程后的2-3个月,会将大家在招聘和解雇过程中遇到的问题整理成案例,然后以小组的方式进行讨论,并在现场进行1对1的演练,一个扮演新人另一个扮演面试官。

第3步:review。每个季度都要进行一次1对1的工作汇报。

例如,我们要求腰部管理者在招聘、建团队、拿结果三方面出成绩,这些都要体现在汇报内容里:培养了哪些人、辅导了哪些人、辅导进度是什么、结果如何等等。

最紧张刺激的就是review环节,你会发现领导愿意花一到两个小时的时间与你沟通,帮你“照镜子”,指导你发现管理的死角。令人既期待又害怕。
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